İnsan Kaynakları, uzaya astronot gönderen kapıcıyı beğenmez!

Bir şirketi çökerten ya da çöküşün eşiğine getiren birçok neden sayılabilir. Genellikle bunlar finansal veya yapısal hatalarla ilgilidir. Satışların durması, aşırı borçlanma, yanlış yatırımlar, suistimal veya muhasebe hataları şirket iflaslarının genel nedenleridir. Fakat bazen bunların dışında sebepler de şirketleri zor duruma getirebilir. Hatta kimsenin aklına gelmeyecek sebepler bile.

2009 yılına gelindiğinde neredeyse tüm otomobil sektörü finansal kriz nedeniyle çökmüştü. Çok az firma krize meydan okumayı başarmıştı. Bunların en başında Toyota geliyordu. Artan satışları ve finansal görünümüyle geleceğe çok güçlü bakıyordu. Fakat 2009 yılının sonunda basit bir fren pedalı problemi ortaya çıktı. Şirket bazı arabalarını sorunu çözmek için geri çağırdı. Ama bu geri çağırma operasyonu kimsenin ummadığı bir noktaya gitti. 2 yıl içinde şirket 10 milyondan fazla aracını geri çağırmak zorunda kaldı. Satışlar düşerken zarar milyarlarca doları buldu. Fabrikalar kapandı, işçiler çıkarıldı. Kriz yönetime kadar sıçradı. Hisse zararı 30 milyar doları geçti. Peki ama basit bir pedal problemi nasıl oldu da Toyota’yı çöküşün eşiğine getirdi?

Toyota’yı bu derin krize sokan sebepler tamamen mekanik gibi görülse de aslında kök neden bu değildi. Tasarımı yetersiz uygulamalar ve zayıf düzenlemelerin bileşimini sunan Toyota’nın İnsan Kaynakları (İK) departmanı krizin asıl suçlusuydu. Aslında Toyota’nın İK departmanı, ne arabaları üretmişti, ne de pedalları satın almıştı. Konunun uzmanlarından John Sullivan’a göre kurumsal katastrofu yaratan işgücünün işe alımı, gelişimi, motivasyonu ve yönetimi ile ilgilenen İK departmanıydı. Acaba Toyota’nın İK departmanı hangi hataları yaptı dersiniz?

İK’nın ödül politikası işlememişti. Doğru davranışları ödüllendiren, yanlış davranışları cezalandıran ödüllendirme burada da vardı. Ama problemleri ortaya çıkarmayı teşvik eden işler bir yapı oluşturulmamıştı. Şirketin hızlı büyümesi hataların göz ardı edilmesine neden olmuştu. İletilen hatalar dikkate alınmadan rafa kaldırılmıştı. Böylece aylarca önce fark edilen bu hata hiç kimse tarafından savunulmamıştı.

İK’nın eğitim politikası başarısız olmuştu. Çalışanlara verilen eğitimler her zaman daha iyisini yapma üzerine kuruluydu. Olumsuz durumlarla nasıl mücadele edileceği eğitim konusu değildi. Bunun sonucunda pedallardaki problem ortaya çıktığı anda fark edilemeyip son ana kadar da anlaşılamamıştı.

İK’nın işe alım politikası pratik bir çöküş yaşamıştı. En iyi yöneticileri çok yüksek maaşlarla işe alan İK, yöneticilerin böyle bir problemi bile görememesi karşısında tam bir fiyasko yaşamıştı. Yöneticiler bu problemi görüp saklamış olsalar bile suç yine İK’ya aitti. Sorunlarla yüzleşemeyen yöneticiler aldığını fark edememişti. Çünkü alırken baktığı kriterler yaratıcılık, performans ve organizasyon odaklıydı.

İK’nın performans yönetimi sistemi adeta yangını körüklemişti. Gelişen performans ödüllendirilirken, hataları ortaya çıkaranlar verimsizlik ve pesimist görülüp nötralize edilmişti. Sadece verimliliğe değil, sorumluluk anlayışı içinde dengeli bir çalışma şekline sahip olanlara da performans ücreti verilmesi şeklinde dizayn edilmeyen performans yönetim sistemi çalışanları negatif durumlar karşısında köreltmişti. Büyük problemlerin habercisi küçük problemlerin ortaya çıktıkları an tespitine yönelik bir performans sistemi kurulmamıştı. Müdahaleler yüzeysel ve bulgusal düzeydeydi. Kök nedene gidilmiyordu. Suçlu ilk insan işten atılırken, sisteme sirayet eden suç dalgası gözden uzak tutuluyordu.

İK’nın yönetici gelişim programı öylesine modası gecikti ki hala yöneticilerin planlama ve organizasyon becerilerinin gelişmesine odaklıydı. Zor kararları verme ve problemlerle yüzleşme konularında herhangi bir eğilim yoktu.

İK’nın personel politikası her şirketinki gibi demodeydi. Problemleri ortaya çıkaranlar görmezden geliniyor, hatalı işlemleri üst yönetime iletenler cesaretlendirilmiyor ve sadece hırsla çalışanlar motive ediliyordu.

Sistematik hale gelen hatalar zinciri Toyota’yı çökertmişti. Tüm bu sayılan İK yönlü sebepler ise krizin kök nedeni olarak öne çıkmıştı. Her zamanki güçlü retoriği ile İK bu sayılanların krizle ilişkisi olsa bile kendisine servis edilmesinin hatalı olacağını söyleyecek ve kendisini savunacaktır. Pedalı üretenin, satın alanın, hatayı üst yönetimi zamanında bildirmeyenin sorumlusunun kendisi olamayacağını belirtecektir. Şirketin kültürünün ve yönetim anlayışının asıl sorgulanması gereken yer olduğunu ifade edecektir. Hakikatin anlamını kaybettiği bir çağda bunlara inanacak birçok “anlayışı kıt anlayışlı” da bulacaktır mutlaka. Buna karşı koymak mümkün değildir. Fakat küçük bir hatırlatma belki hatayı az da olsa üstlenmelerine sebep olabilir.

1986 yılında, kalkışından 73 saniye sonra düşen uzay mekiği Challenger faciasının nedeninin araştırıldığı günlerde televizyon kanallarından biri NASA’da görevli bir profesör, bir teknisyen ve bir kapıcı ile röportaj yapar. Her üçüne de basitçe aynı soru sorulur: Üsteki göreviniz nedir? Profesör, uçuştan sorumlu olduğunu ayrıntılarıyla anlatır. Teknisyen, mekiğin parçalarından sorumlu olduğu yanıtını tüm detaylarıyla verir. Kapıcı ise aynen şöyle der: “Görevim uzaya astronot göndermek!”

İşe göre eleman almak, işin tüm sorumluluğunu taşıyabilecek elemanı almak anlamına gelmez. İnsan Kaynaklarının anlamak istemediği şey budur işte: Tüm amacı NASA’ya profesör ya da teknisyen almaktır; uzaya astronot gönderen kapıcıyı beğenmez!