1812 yılında Newyork ta kurulan Citibank, bugün 100'den fazla ülkede 360.000'e yakın çalışanıyla, dünyanın 50 ülkesinin nüfusundan daha kalabalık bir şirket haline gelmiştir. 200 milyonun üzerindeki müşteri sayısı ile de dünyanın en kalabalıık 5. ülkesi gibidir.
2.2 trilyon $ olan aktif büyüklüğü dünyanın 7. büyük ekonomisinin milli gelirinden daha fazladır. 2007 yılı gelirleri 160 milyar $ olarak gerçekleşirken, 4 milyar $ net zarar açıklamıştır. Oysa şirket 2006 yılını 25 milyar $'ın üzerinde net karla kapatmıştı.
Türk bankaları açısından yoğun rekabet piyasasında rakip olarak nitelendirilen Citibank'ın iş modelinin yakından incelenmesi, müşterilerle ilişki süreçlerini yeniden düzünleyen günümüz Türk bankacılığının gelecekte alacağı şeklin bugünden anlaşılması açısından yararlı olacaktır.
Citibank, sektörün kendi ülke piyasalarında lider diğer bankalarının kullandığı, bireysel ve kurumsal tüm müşterilere geniş bir "finansal hizmetler yelpazesi" sunan bir iş modelini 80'li yılların başında hayata geçirmiştir. Sigortacılık, menkul kıymetler, kredi ve mevduat gibi birimlerimleri kendi yapısı içinde geliştirmiş; böylelikle segmentlerden herhangi birindeki kötü gidişatın bankanın gelirlerinde yaratacağı volatiliteyi azaltmıştır. Bugün bu modelin Türk bankaları tarafından yaygın olarak kullanılmasında, müşterilerin farklı dönemlerde farklı ürünler kullanma isteği ve bu ürünleri "düşük maliyet-yüksek fayda" prensibiyle en uygun satıcıdan alma tercihinin rahatlıkla ölçülebilmesi önemli rol oynamaktadır.
2000'li yıllara gelindiğinde, Citibank, müşteri ilişkileri yönetimi (Customer Relationship Management-CRM) programının ortaya çıkardığı satış teknikleriyle birlikte, (cross-selling, up-selling) ürün satışlarını arttırmaya odaklandı.
2005 yılında Citibank CRM modelini yeniden gözden geçirdiğinde çarpıcı bir sonuçla karşılaştı. Banka, banka olmaktan çıkmış, binlerce ürünün üretildiği (underwriting), adeta bir fabrika haline dönüşmüştü. Üretilen yüzlerce ürünün çoğu henüz satılmadan demode oluyor, satılanların büyük bir kısmının getirisi başabaş'ın altında kalıyor ve banka giderek verimliliğini kaybediyordu.
Gidişe derhal müdahele edilmiş, ürün ve hizmet üretimi hızı azaltılmış, gerekirse dışarıdan alma yoluna (lease) başvurulmuştu. Ürün odaklı olmaktan çıkılmış, satışa önem ise arttırılmıştı. Bugün birçok bankanın kredi kartı satışlarında, başka bankaların kartlarını kullanmasının sebebi de budur.
2006 yılında bankanın satış gelirlerinin %55'inin kredi kartı ve perakende kredi gelirlerinden oluşması, bankayı küçük işletmeleri de içine alan şube içi satış etkinliklerini öne çıkaran yeni bir modele yönlendirmiştir.
Subprime krizinin Citibank'a verdiği net zarar bugün itibariyle 50 milyar$'a yaklaşmıştır. 2007 yılı sonunda CEO değişikliği iş planında da değişimi beraberinde getirmiştir. Yeni yönetimin yaptığı değerlendirmelerde, ürünlerin doğru müşterilere satılmadığı, kullanılan segment odaklı organizasyon yapısının (line) müşterilerden yeterli geliri elde etmede başarılı olmadığını ortaya koymuştur. Bunun sonucunda satış sistemi yeni CEO'nun onayıyla, birim odaklı olmaktan çıkarılarak bölgesel yapıya çevrilmiştir.
Banka içinde bulunduğu finansal sıkıntıyı uzun süre atlatamayacak görüntüsündedir. Almanya perakende krediler piyasasının 2. büyüğü olan iştirakinin satışında sona gelinmesi, Akbank hisselerinin satılacağı yönündeki spekülasyonlar, 400 milyar $ tutarındaki aktif satışı hazırlığı, 30 milyar $'ın üzerindeki sermaye arttırımı, 3,5 milyar $ hybrid bono satışı ve daha bir sürü olumsuzluk bankanın geleceği üzerindeki kara bulutları arttırmaya devam etmektedir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder